Trabajo híbrido: promesas bajo presión

El experto

Desde la pandemia de Covid-19, el trabajo híbrido se ha convertido en la norma en muchas organizaciones. Por lo general, implica entre uno y tres días de trabajo a distancia a la semana, y el resto del tiempo se pasa en oficinas que se han rediseñado como espacios flexibles y sin asignar; los empleados están equipados con herramientas digitales y múltiples canales de comunicación; y existen normas formalizadas para el uso de los espacios y las tecnologías. Estas transformaciones suelen ir acompañadas de medidas de gestión del cambio, como talleres sobre el trabajo híbrido, y cuentan con el apoyo de una comunicación descendente transmitida por los representantes de los empleados. Todo el proceso forma parte de un discurso que promete agilidad, modernidad, multifuncionalidad, mayor colaboración y un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal.

Sin embargo, lejos de cumplir plenamente estas promesas, el trabajo híbrido puede dar lugar a fricciones y tensiones. Así lo pone de relieve un estudio longitudinal realizado en una organización que ha implantado esta forma de trabajar (Hasbi y van Marrewijk, 2024). Los resultados muestran que estas tensiones no son una cuestión de resistencia individual que deba erradicarse. Más bien, son signos reveladores de expectativas diferentes, prácticas y rutinas heterogéneas y, en ocasiones, necesidades contradictorias. Por lo tanto, el reto no consiste en eliminarlas, sino en reconocerlas y desarrollar métodos de gestión y aprendizaje adecuados.

 

Cuatro tensiones clave en el corazón del trabajo híbrido

1. Estar conectado sin estar extremadamente conectado

La proliferación de herramientas digitales y canales de comunicación, inicialmente diseñados para promover la colaboración y la conectividad a distancia, puede conducir paradójicamente a una sobrecarga de información y a una hiperconectividad. En el caso estudiado, la disponibilidad y la capacidad de respuesta virtuales se han convertido gradualmente en la norma implícita, en detrimento del tiempo necesario para realizar tareas cognitivas complejas y mantener límites claros entre el trabajo y la vida privada. Algunos empleados incluso interpretaron las exigencias excesivas durante los días de teletrabajo como una forma de control por parte de la dirección. Ante esta paradoja, desarrollaron estrategias de autorregulación, como la creación de franjas horarias artificialmente «ocupadas», con el fin de preservar los periodos de concentración.

2. Promover la agilidad sin alterar las rutinas sedentarias.

El rediseño de las oficinas en espacios de trabajo ágiles y sin asignar, basado en normas de escritorio limpio y en la provisión de espacios colaborativos, tiene como objetivo promover la movilidad y el movimiento físico. Sin embargo, el estudio en cuestión revela una marcada división en la forma en que se experimentan estos espacios. Mientras que una minoría de empleados los ve como un símbolo de modernidad y una palanca para el bienestar físico, la mayoría los percibe como perjudiciales para la productividad, la colaboración espontánea y la necesidad humana de comportamiento sedentario. Estas percepciones divergentes han dado lugar a ajustes informales e incluso al incumplimiento de las normas que rigen el uso de estos espacios, como la manipulación de los sensores de movimiento para apropiarse de un puesto de trabajo y recrear así las rutinas sedentarias.

3. Desmaterializar sin eliminar el papel

Aunque la desmaterialización se asocia con la modernidad y las preocupaciones medioambientales, muchos de los empleados encuestados en el estudio expresaron un fuerte apego al papel. Se percibe como un medio esencial para memorizar, reflexionar, estructurar pensamientos y estimular la creatividad. Algunos también mencionaron la fatiga visual relacionada con el uso intensivo de pantallas. Esta tensión ha dado lugar a compromisos, y los empleados combinan herramientas en papel y digitales en función de la naturaleza de las tareas que deben realizar.

4. Teletrabajo sin replicar la rutina del trabajo presencial

En el caso estudiado, a pesar de las intenciones de la dirección de equiparar estrictamente el teletrabajo al trabajo presencial, los empleados distinguían claramente entre ambos modos de trabajo, al tiempo que expresaban una mayor necesidad de flexibilidad a la hora de elegir cuándo y dónde teletrabajar. El teletrabajo se prefiere para actividades que requieren concentración y autonomía, mientras que el trabajo presencial se asocia con reuniones estratégicas, trabajo en equipo, colaboración entre compañeros, aprendizaje informal y socialización.

 

Repensar el trabajo híbrido como un proceso de adaptación a las tensiones

Una lección está clara: el trabajo híbrido no es un modelo universal fijo y transferible de una organización a otra. Las tensiones observadas, ya sea en materia de conectividad, agilidad, desmaterialización o articulación entre el trabajo presencial y el trabajo a distancia, no son anomalías temporales. Reflejan paradojas estructurales inherentes a la coexistencia de razones a veces contradictorias: conectividad y derecho a desconectarse, autonomía y coordinación, agilidad y estilos de vida sedentarios.

En este contexto, la cuestión central para las organizaciones ya no es cómo implementar el trabajo híbrido, sino cómo aprender a desarrollarlo. Esto requiere adoptar una lógica de ajuste y experimentación continuos basada en las experiencias de los empleados, rompiendo así con un enfoque normativo del trabajo híbrido. Los espacios, el tiempo y las herramientas digitales ya no pueden diseñarse como recursos definitivos y fijos, sino como recursos dinámicos y flexibles, que deben ajustarse a las experiencias y necesidades de los empleados.

 

Fuente:

Hasbi, M. M., & van Marrewijk, A. (2024). Navigating tensions in the organisational change process towards hybrid workspace. Journal of Change Management, 24(4), 275-300. https://doi.org/10.1080/14697017.2024.2379253

Biografía:

Marie Hasbi es investigadora doctoral en la Universidad Libre de Ámsterdam. Su investigación se centra en la vida cotidiana de los trabajadores híbridos y nómadas. Marie ha publicado sus investigaciones en revistas académicas internacionales de prestigio, como Organization Studies.

Fecha de publicación Febrero 2026